2025年突發的公共衛生事件中，“西貝預制菜事件”成為最具代表性的企業輿情危機事件之一。這場危機從餐飲行業延伸至公眾視野，不僅讓西貝經歷了品牌聲譽的劇烈波動，更暴露了企業在突發輿情面前的應對短板。

公司作為煤炭生產企業，雖不像餐飲企業直接面向終端消費者、輿情觸點更聚焦于日常消費體驗，但西貝在此次事件過程中暴露的輿情應對短板、品牌信任維護痛點，仍值得我們深思和借鑒。

我們先回顧一下時間線：

9月10日，羅永浩發布微博吐槽西貝“幾乎全是預制菜且價格高”，引發全網關注；

9月11日，西貝創始人以個人身份回應，放出“一定起訴吐槽者”“門店無一道預制菜”的強硬言論，言論被截圖擴散，相關話題#西貝創始人硬剛消費者#登上熱搜；

9月12日，西貝為自證清白開放部分門店后廚，卻被消費者拍攝到“24個月保質期冷凍蔬菜”，“無預制菜”說辭不攻自破，#西貝后廚翻車#話題閱讀量破2億；西貝單日收入減少200萬，賈國龍直言“生意不做也要爭個黑白”。

9月18日，西貝發布致歉信，卻因“顧客虐我千百遍，我待顧客如初戀”等刺激性表述激化情緒，嘗試的溫情故事被指“煽情生硬”，致歉信發布3小時后下架，爭議仍在發酵；

9月25日，西貝創始人清空個人社交賬號，宣布“退網”，這場持續20天的輿情風波暫告一段落，但品牌信任已嚴重受損。

從創始人強硬“硬剛”到無奈清空社交賬號“退網”，從日營業額縮水超百萬到門店客流量銳減三成，這場輿情風波不僅讓西貝陷入創立以來最嚴峻的信任危機，更像一面放大鏡，暴露了企業在客戶溝通、危機處置、長期品牌管理上的共性短板。

這場危機本質是企業與消費者之間“認知鴻溝”的集中爆發。事件初期，面對“預制菜多且價格高”的質疑，西貝始終拿著政策條文當“擋箭牌”，強調“中央廚房制品不納入預制菜范圍”，卻完全忽視了消費者的核心訴求——不是反對預制菜本身，而是反感用“現做”宣傳掩蓋預制事實的“文字游戲”，是對“知情權、新鮮體驗、性價比”的期待落空。

消費者對預制菜的定義簡單直接：不是在門店現場從頭制作、缺乏“鍋氣”的菜品，都算預制菜。這種“企業定義≠客戶感受”的錯位，讓原本可通過溝通化解的“用餐體驗爭議”，逐漸升級為對品牌誠信的質疑。

回顧事件發展，西貝的每一步應對都堪稱危機公關的“反面教材”。一是創始人過早以個人身份下場，放出“一定起訴吐槽者”“門店無一道預制菜”的強硬言論，將個人IP與品牌深度綁定，導致后續言論一旦被推翻，品牌形象便連帶受損；二是為自證清白開放后廚，卻因準備不足暴露“24個月保質期冷凍蔬菜”“一年前凍羊腿”等問題，讓無預制菜的說辭不攻自破；三是后續致歉信缺乏誠意，用“顧客虐我千百遍”等刺激性表述激化情緒，嘗試的“溫情公關”又因煽情情節生硬，被網友吐槽“拉垮又尷尬”，下架后爭議仍未平息。

反觀更優的應對路徑，若能在輿情初期2小時內以官方名義回應，承認消費者感受的真實性，坦誠中央廚房的實際功能與菜品加工流程，承諾標注菜品制作方式并邀請吐槽者擔任“體驗官”監督改進，完全可將危機轉化為品牌升級的契機。

這種應對上的“失序”與“有序”對比，對我們同樣具有警示意義。面對突發輿情，若能提前做好預判，梳理潛在風險點，提前制定應對措施，明確不同輿情場景下的響應流程、責任分工與溝通策略，建立標準化的應急體系，就能在輿情發生時迅速、有序地開展應對工作，有效控制事態發展，避免小隱患演變為大危機，牢牢把握化解危機的黃金時間。

當西貝一線員工已感知到“門店生意下滑超四成”，管理層卻仍在召開“全員對戰吐槽者”的大會，這種對真實市場反饋的漠視，讓企業一步步錯失化解良機，缺乏對外部客戶反饋、輿論趨勢的客觀感知，誤判“強硬對抗”能壓制爭議，忽視了新媒體時代“越辯越僵”的傳播規律。

西貝預制菜風波的終局，以創始人“退網”收場，留下的不僅是百萬條相關輿情和難以修復的品牌信任，更留下了關于“企業如何筑牢品牌根基”的深刻思考。

西貝的代價已成為應對企業輿情的反面教材，對于我們來說，唯有真正汲取教訓，建立一套“風險預判—快速響應—積極溝通—科學處置”的有序輿情應對機制和標準化流程，明確“誰響應、誰發聲、怎么說”，才能避免輿情發生時手忙腳亂，才能在復雜的市場環境與輿論生態中走得更穩、更遠。