編者按：理念是行動的先導，是戰略性、方向性、引領性的東西，是發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現?！八姆N經營理念”作為集團“奮進者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團20余年來發展實踐的深厚積淀，深化了對經營管理的規律性認識，順應了應對煤炭經濟下行的現實需要。

為推動“四種經營理念”走深走實，貫穿在各單位、各部門、各區隊、各車間、各班組工作開展的全過程、各環節，按照集團有關要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開展“四種經營理念”大討論活動，旨在帶動公司上下堅持問題導向、過程導向、結果導向，務實創新、實干擔當，以思想破冰引領行動突圍、以戰略定力應對市場變量、以行動落實促進提質增效，奮力書寫彬長高質量發展新篇章。

公司網站、微信公眾號開設“‘四種經營理念’大家談”專欄，陸續刊發公司兩級領導班子成員、各部門負責人等干部職工踐行“四種經營理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現公司各條戰線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營造“爭做四個示范，創建一流企業”的濃厚氛圍。

以市場為引領 以價值為導向 推動生產運營與市場需求深度融合

小莊礦總會計師 李勃

財務數據是經營活動的“晴雨表”，從中能清晰地看到生產與市場脫節帶來的問題。將營銷思維融入生產，是礦井提質增效、提升核心競爭力的必由之路。

一、深刻領會營銷思維，重塑“生產價值”理念。

傳統生產思維側重于產量、成本和安全，這是基礎。但在激烈的市場競爭中，若生產僅關注“產出”而忽視“為誰產”“產何物”“市場是否需求”，則易陷入“生產性浪費”陷阱，導致“增產不增收”。

營銷思維的核心是市場需求導向與客戶價值創造。它要求生產環節從封閉體系轉向開放的價值鏈核心，其始末均與市場同頻共振。

從“成本觀”轉向“價值觀”。我們核算噸煤成本，但更需思考客戶如何定義我們產品的價值？是熱值、硫分，還是穩定供應、靈活交付或特定粒度？不同客戶（電廠、鋼廠、化工廠等）需求各異，生產組織應從“我們能生產什么”轉向“客戶需要什么我們就優化生產什么”，實現從“成本中心”到“價值創造中心”的理念升級。

從“數量觀”轉向“效益觀”。收入是銷量與價格的乘積。若生產一味追求產量，忽視市場需求結構與價格變化波動，可能導致優質煤賣不出高價，或劣質煤滯銷。以營銷思維抓生產，就是將市場需求信號，特別是產品結構、質量標準信號，前置到生產源頭，從源頭著手思考，追求產量與效益的統一。

二、精準剖析現存問題，以營銷思維尋求突破。

從財務數據與管理實踐看，當前生產與市場對接主要存在生產計劃與市場動態脫節、質量控制與客戶需求偏差、效率提升未對標市場競爭等問題，改進思路為：

強化產銷協同。建立生產、銷售、財務定期會商機制。銷售提供清晰市場預測與客戶需求，生產制定彈性計劃，財務進行成本效益評估，讓市場訂單與價格趨勢更直接地引導生產調度。

推行價值導向的質量管理。將客戶質量要求精準嵌入生產質控流程，對能帶來溢價的高端需求，優先保障、重點監控。建立質量成本分析機制，顯性化因質量不達標的損失，倒逼生產追求符合市場的“適用質量”。

優化“價值流”效率。關注從掘進到發運全流程的效率和響應速度，辨識創造客戶價值的環節與浪費，通過優化工藝與管理，減少非增值活動，提升整體價值鏈效能。

三、借鑒典型案例，轉換生產管理范式

定制化生產與品牌建設。部分先進礦井針對高端客戶，提供定制化產品。依據客戶爐型與環保要求，精確控制洗選加工，形成穩定、特有的產品指標甚至注冊品牌。這使其擺脫同質化競爭，獲得高溢價與客戶忠誠度，背后是生產系統的高度柔性化與精細化控制能力。

我們正積極探索以市場需求倒逼生產組織優化的路徑。在實踐中嘗試建立快速響應市場的小批量、多批次生產模式，旨在精準抓住市場出現的短期價格機遇。當某類品種煤需求旺盛、出現高價窗口時，我們便迅速調整生產與洗選方案，集中力量組織生產。這種模式雖可能帶來部分調度與轉換成本的增加，但其核心在于通過“以價補量、以快取勝”，實現整體收益的顯著提升。這一點，我們今年在塊煤、精煤銷售上得到了有力印證：1-9月份，塊煤計劃為52.5萬噸，實際完成80.77萬噸，精煤計劃37.53萬噸，實際完成38.55萬噸，因銷量好、價格高、供不應求，直接創效2425.76萬元。這正是生產計劃融入市場信號進行動態調整、精準發力所取得的成果。

與此同時，數據驅動產銷決策是支撐上述優化的關鍵。我們利用信息化手段，整合生產、銷售與財務數據，致力于構建分析模型，以尋找產品結構、質量等級與經濟效益的最佳匹配點。例如，在精煤生產上，數據指導我們更加精準地控制產量與質量平衡，1-9月份精煤計劃37.53萬噸，實際完成38.55萬噸，平穩高效地完成了計劃，并創收188.16萬元。這套數據驅動的方法，正持續指導著我們選擇最優生產方案，為實現公司整體效益最大化提供核心支撐。

將營銷思維深度融入生產，是一場深刻的經營管理變革。它要求我們打破部門墻，構建以客戶需求為起點、價值創造為核心、財務效益為落腳點的協同機制。財務部門將積極轉型，不僅是核算監督者，更要成為業務伙伴，通過數據分析，為生產對接市場提供精準決策支持，共同推動公司從“生產導向”向“市場與客戶導向”升級，持續增強小莊礦產品的市場競爭力與盈利能力。