今年以來，鐵運分公司緊扣彬長集團“十大價值創造、十個百萬降本增收”行動安排，通過健全制度、成本管控、提質增效等方式，多點發力，集全員之智、聚全員之力，努力實現企業經營效益最大化。

制度為綱，堵塞“出血點”。分公司以增強體制機制活力為根本，在管理方法和手段上求新求變，通過健全制度，對物資消耗實行“按需投入、定額控制、減少浪費、杜絕流失、嚴格考核、獎罰分明”的管理原則，深挖潛能，防止超儲積壓，提高經濟效益。修訂完善了《物資管理辦法》，從材料計劃、回收、復用這三個方面對車站車間進行考核，對修舊利廢項目進行管控，形成閉環管理，做到事前有預測、過程有控制、事后有考核的體制，減少庫存資金積壓，降低生產成本。    

“算好賬、管好家、服好務”，分公司根據生產實際情況，步步發力、層層細化，安排庫管員對鋼軌扣件、廢舊備件等進行分類、篩選、清洗等，使其成為可再次利用的物資，并建立回收臺賬，提高經濟效益。

成本管控，提升“增長點”。分公司樹立“管生產必須管經營”工作理念，結合實際生產經營管理情況，以“強安全、提效率、降成本”為工作主線，積極構建生產、經營“一體化”管控模式，牢固樹立“共管成本、共創價值、共享成果”的經營理念，把握工作重點，緊抓關鍵環節，不斷規范材料計劃和領用管控，加強庫存材料管理，借助精益管理工具，統籌物資材料消耗管理，建立材料成本預算、預警管理模型，進一步提升節能降耗水平，助推企業實現低成本發展。不僅如此，分公司多措并舉，定期召開物資計劃分析會，通過在項目上把關、數量上管控，主觀上引導職工牢固樹立開源節流意識，減少物料浪費，形成“降成本就是保效益”的理念，推動質效管理實現新突破、取得新成效。

對標創效，擦亮鐵運“品牌”。分公司嚴格執行“三會一表”對標管理制度，查找薄弱點，補齊短板，積極組織到行業先進單位開展對標交流，及時轉化對標成果，一季度以來外部對標3次，內部對標6次，對標成果23項，成功轉化12項，有效提高了整體管理水平。與此同時，分公司持續優化科技管理體制機制，通過“面對面”答疑、“手把手”幫帶、“點對點”培訓，常態化開展技能提升和科技培訓工作，下大力氣宣貫科創政策和激勵政策，充分調動了全員參與科技創新的積極性、主動性。截至目前，分公司征集職工“三小一練”項目16項，“五小”創新創效成果4項。下一步，分公司將持續開展黨員攻關項目、提質增效專項行動，不斷激發全員創新創效主動意識，為降本提質增效激發新動能、煥發新活力，助推企業高質量發展。（雷霆）

編輯：達文娟